ਸਿਧਾਂਤਕ ਸਿਧਾਂਤ ਦੀ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ

ਇਕ ਲਚਕਦਾਰ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਸ਼ੈਲੀ

ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਦੇ ਸਿਵਲੇਸ਼ਨਲ ਥਿਊਰੀ ਸੁਝਾਅ ਦਿੰਦੀ ਹੈ ਕਿ ਕੋਈ ਵੀ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਸਟਾਈਲ ਸਰਬੋਤਮ ਨਹੀਂ ਹੈ. ਇਸ ਦੀ ਬਜਾਏ, ਇਹ ਸਾਰਾ ਕੁਝ ਹੋਂਦ 'ਤੇ ਨਿਰਭਰ ਕਰਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਕਿਸ ਕਿਸਮ ਦੀ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਅਤੇ ਰਣਨੀਤੀਆਂ ਕੰਮ ਲਈ ਵਧੀਆ ਅਨੁਕੂਲ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ. ਇਸ ਥਿਊਰੀ ਅਨੁਸਾਰ, ਸਭ ਤੋਂ ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ਾਲੀ ਆਗੂ ਉਹ ਹਨ ਜੋ ਆਪਣੀ ਸਥਿਤੀ ਨੂੰ ਸਥਿਤੀ ਮੁਤਾਬਕ ਢਾਲਣ ਅਤੇ ਕੰਮ ਦੀ ਕਿਸਮ, ਸਮੂਹ ਦੀ ਪ੍ਰਕਿਰਤੀ, ਅਤੇ ਹੋਰ ਕਾਰਕ ਜੋ ਕੰਮ ਨੂੰ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰਨ ਲਈ ਯੋਗਦਾਨ ਪਾ ਸਕਦੇ ਹਨ, ਦੇ ਰੂਪ ਵਿਚ ਸੰਕੇਤਾਂ ਨੂੰ ਦੇਖ ਸਕਦੇ ਹਨ.

ਸੰਵਿਧਾਨਿਕ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਸਿਧਾਂਤ ਨੂੰ ਅਕਸਰ ਹਾੱਸੀ-ਬਲਨਹਾਰਡ ਸਿਧਾਂਤਕ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਥਿਊਰੀ ਦੇ ਤੌਰ ਤੇ ਜਾਣਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਇਸਦੇ ਡਿਵੈਲਪਰਾਂ ਦੇ ਬਾਅਦ, "ਸਿਧਾਂਤਕ ਲੀਡਰ" ਦੇ ਲੇਖਕ ਡਾ. ਪੌਲ ਹੇਸੀ ਅਤੇ "ਇੱਕ ਮਿੰਟ ਪ੍ਰਬੰਧਕ" ਦੇ ਲੇਖਕ, ਕੈੱਨਥ ਬਲਨਹਾਰਡ.

ਹਾਸੀ ਅਤੇ ਬਲਾਂਚਾਰਡ ​​ਦੀ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਸ਼ੈਲੀ

ਹੈਸੇਸੀ ਅਤੇ ਬਲਾਂਸ਼ਾਰਡ ਨੇ ਸੁਝਾਅ ਦਿੱਤਾ ਕਿ ਚਾਰ ਪ੍ਰਮੁੱਖ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਸਟਾਈਲ ਹਨ:

• ਦੱਸਣਾ (S1): ਇਸ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਸ਼ੈਲੀ ਵਿੱਚ, ਲੀਡਰ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਦੱਸਦੇ ਹਨ ਕਿ ਕੀ ਕਰਨਾ ਹੈ ਅਤੇ ਕਿਵੇਂ ਕਰਨਾ ਹੈ.
• ਵੇਚਣਾ (S2): ਇਸ ਸਟਾਈਲ ਵਿੱਚ ਨੇਤਾਵਾਂ ਅਤੇ ਅਨੁਯਾਾਇਯੋਂ ਦੇ ਵਿੱਚ ਬਹੁਤ ਪਿੱਛੇ ਆਉਣਾ ਸ਼ਾਮਲ ਹੈ. ਨੇਤਾਵਾਂ ਨੇ ਗਰੁੱਪ ਦੇ ਮੈਂਬਰਾਂ ਨੂੰ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਵਿੱਚ ਖਰੀਦਣ ਲਈ ਆਪਣੇ ਵਿਚਾਰਾਂ ਅਤੇ ਸੰਦੇਸ਼ ਨੂੰ "ਵੇਚ" ਕਰਾਇਆ.
• ਹਿੱਸਾ ਲੈਣ (S3): ਇਸ ਪਹੁੰਚ ਵਿੱਚ, ਨੇਤਾ ਘੱਟ ਦਿਸ਼ਾ ਦੀ ਪੇਸ਼ਕਸ਼ ਕਰਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਗਰੁੱਪ ਦੇ ਸਦੱਸਾਂ ਨੂੰ ਵਿਚਾਰਾਂ ਅਤੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਵਧੇਰੇ ਸਰਗਰਮ ਭੂਮਿਕਾ ਨਿਭਾਉਣ ਦੀ ਆਗਿਆ ਦਿੰਦਾ ਹੈ.
• ਸੌਂਪਣਾ (S4): ਇਹ ਸ਼ੈਲੀ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਲਈ ਇਕ ਘੱਟ ਸ਼ਾਮਲ, ਹੱਥ-ਪੈਰ ਦੀ ਪਹੁੰਚ ਦੁਆਰਾ ਵਿਸ਼ੇਸ਼ਤਾ ਹੈ. ਗਰੁੱਪ ਦੇ ਮੈਂਬਰ ਜਿਆਦਾਤਰ ਫੈਸਲੇ ਲੈਣ ਅਤੇ ਉਹਨਾਂ ਦੇ ਜਿੰਮੇਵਾਰੀ ਲੈਣ ਲਈ ਹੁੰਦੇ ਹਨ.

ਪਰਿਪੱਕਤਾ ਪੱਧਰ

ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਦੀ ਸਹੀ ਸ਼ੈਲੀ ਵਿਅਕਤੀਆਂ ਜਾਂ ਸਮੂਹਾਂ ਦੀ ਪਰਿਪੱਕਤਾ ਦੇ ਪੱਧਰ (ਅਰਥਾਤ ਗਿਆਨ ਅਤੇ ਯੋਗਤਾ ਦਾ ਪੱਧਰ) ਤੇ ਬਹੁਤ ਨਿਰਭਰ ਕਰਦਾ ਹੈ.

ਹਾੱਸੀ ਅਤੇ ਬਲਾਂਸ਼ਰਡ ਦੀ ਥਿਊਰੀ ਪਰਿਪੱਕਤਾ ਦੇ ਚਾਰ ਵੱਖ-ਵੱਖ ਪੱਧਰ ਦੀ ਪਛਾਣ ਕਰਦੀ ਹੈ, ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਸ਼ਾਮਲ ਹਨ:

• ਐਮ 1: ਸਮੂਹ ਦੇ ਮੈਂਬਰ ਗਿਆਨ, ਹੁਨਰ ਅਤੇ ਕਾਰਜ ਨੂੰ ਪੂਰਾ ਕਰਨ ਦੀ ਇੱਛਾ ਦੀ ਕਮੀ ਕਰਦੇ ਹਨ.

• ਐੱਮ 2: ਗਰੁੱਪ ਮੈਂਬਰ ਤਿਆਰ ਅਤੇ ਉਤਸ਼ਾਹਿਤ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਪਰ ਸਮਰੱਥਾ ਦੀ ਘਾਟ ਹੈ.
• ਐਮ 3: ਸਮੂਹ ਦੇ ਮੈਂਬਰ ਕੋਲ ਕੰਮ ਨੂੰ ਪੂਰਾ ਕਰਨ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ ਅਤੇ ਕਾਬਲੀਅਤ ਹੈ, ਲੇਕਿਨ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰੀ ਲੈਣ ਲਈ ਤਿਆਰ ਨਹੀਂ ਹਨ.
• ਐਮ 4: ਸਮੂਹ ਦੇ ਮੈਂਬਰ ਉੱਚਿਤ ਹੁੰਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਕੰਮ ਨੂੰ ਪੂਰਾ ਕਰਨ ਲਈ ਤਿਆਰ ਹੁੰਦੇ ਹਨ.

ਪਰਿਪੱਕਤਾ ਪੱਧਰ ਦੇ ਨਾਲ ਮਿਲਡਰਸ਼ਿਪ ਸ਼ੈਲੀ ਨੂੰ ਮਿਲਾਉਣਾ

Hersey-Blanchard ਮਾਡਲ ਸੁਝਾਅ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਇਹਨਾਂ ਪਰਿਪੱਕਤਾ ਪੱਧਰਾਂ ਲਈ ਹੇਠ ਲਿਖੇ ਅਗਵਾਈ ਦੀਆਂ ਸ਼ੈਲੀਜ਼ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਯੋਗ ਹਨ:

• ਘੱਟ ਪਰਿਪੱਕਤਾ (ਐਮ 1) -ਟੈਲਿੰਗ (S1)
• ਦਰਮਿਆਨੀ ਮਿਆਦ ਪੂਰੀ (ਐਮ 2) -ਸਲਿੰਗ (ਸ 2)
• ਮੱਧਮ ਪਰਿਪੱਕਤਾ (ਐਮ 3) - ਭਾਗ ਲੈਣ (S3)
• ਹਾਈ ਮਿਆਦ ਪੂਰੀ ਹੋਣ (ਐਮ 4) -ਡਿਲਗੇਟਿੰਗ (ਸ 4)

ਇਕ ਲਚਕਦਾਰ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਮਾਡਲ

ਇੱਕ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਦੀ ਸ਼ੁਰੂਆਤ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਹੋਰ "ਦੱਸਣਾ" ਸ਼ੈਲੀ ਜ਼ਰੂਰੀ ਹੋ ਸਕਦੀ ਹੈ ਜਦੋਂ ਅਨੁਯਾਈਆਂ ਨੂੰ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰੀ ਜਾਂ ਗਿਆਨ ਦੀ ਆਪਣੀ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ ਹੈ. ਕਿਉਂਕਿ ਨਿਮਰ ਜਵਾਨ ਵਧੇਰੇ ਤਜਰਬੇਕਾਰ ਅਤੇ ਗਿਆਨਵਾਨ ਬਣ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਪਰ, ਆਗੂ ਇੱਕ ਹੋਰ ਡੈਲੀਗੇਟਿੰਗ ਪਹੁੰਚ ਵਿੱਚ ਤਬਦੀਲ ਕਰਨਾ ਚਾਹ ਸਕਦਾ ਹੈ. ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਦੇ ਇਹ ਸਥਿਤੀ ਮਾਡਲ ਲਚਕਤਾ 'ਤੇ ਕੇਂਦਰਿਤ ਹੁੰਦੇ ਹਨ ਤਾਂ ਜੋ ਨੇਤਾ ਆਪਣੇ ਅਨੁਯਾਾਇਯੋਂ ਦੀਆਂ ਜ਼ਰੂਰਤਾਂ ਅਤੇ ਸਥਿਤੀ ਦੀਆਂ ਮੰਗਾਂ ਅਨੁਸਾਰ ਅਨੁਕੂਲ ਹੋ ਸਕਣ.

ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਲਈ ਸਥਿਤੀ ਸਥਿਤੀ ਨੇ ਇਹ ਵੀ ਮੰਨਿਆ ਹੈ ਕਿ ਸਮੱਸਿਆ ਨਾਲ ਨਜਿੱਠਣ ਦੇ ਕਈ ਵੱਖ ਵੱਖ ਤਰੀਕੇ ਹਨ ਅਤੇ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਨੇਤਾਵਾਂ ਨੂੰ ਇਹ ਨਿਰਧਾਰਤ ਕਰਨ ਲਈ ਕਿ ਸਥਿਤੀ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ ਨਿਰਧਾਰਤ ਕਰਨਾ ਹੈ ਅਤੇ ਨਿਮਰੀਆਂ ਦੇ ਪਰਿਪੱਕਤਾ ਦੇ ਪੱਧਰ ਦੀ ਜ਼ਰੂਰਤ ਹੈ ਕਿਸੇ ਵੀ ਦਿੱਤੇ ਗਏ ਪੜਾਅ 'ਤੇ ਪਹੁੰਚ ਸਭ ਤੋਂ ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ਾਲੀ ਹੋਵੇਗੀ.

ਇਸ ਲਈ, ਸਿਧਾਂਤਕ ਸਿਧਾਂਤਾਂ , ਡਾਈਨੈਮਿਕ ਸਮਾਜਿਕ ਸਥਿਤੀਆਂ ਦੀ ਗੁੰਝਲਦਾਰਤਾ ਅਤੇ ਵੱਖੋ-ਵੱਖਰੀਆਂ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਵਿਚ ਕੰਮ ਕਰਨ ਵਾਲੇ ਬਹੁਤ ਸਾਰੇ ਵਿਅਕਤੀਆਂ ਨੂੰ ਵੱਡੇ ਪੱਧਰ 'ਤੇ ਵਿਚਾਰ ਕਰਦੇ ਹਨ ਜੋ ਆਖਿਰਕਾਰ ਨਤੀਜਿਆਂ ਵਿਚ ਯੋਗਦਾਨ ਪਾਉਣਗੇ.

SLII ਮਾਡਲ

ਸਿਧਾਂਤਕ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ II (ਜਾਂ SLII ਮਾਡਲ) ਨੂੰ ਕੇਨਥ ਬਲਨਹਾਰਡ ਦੁਆਰਾ ਵਿਕਸਤ ਕੀਤਾ ਗਿਆ ਸੀ ਅਤੇ ਬਲਨਹਾਰਡ ਅਤੇ ਹੈਸੀ ਦੇ ਮੂਲ ਥਿਊਰੀ ਤੇ ਨਿਰਮਾਣ ਕੀਤਾ ਸੀ. ਥਿਊਰੀ ਦੇ ਸੰਸ਼ੋਧਿਤ ਵਰਣਨ ਅਨੁਸਾਰ, ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ਾਲੀ ਨੇਤਾਵਾਂ ਨੂੰ ਖਾਸ ਕੰਮ ਲਈ ਗਰੁੱਪ ਦੇ ਸਦੱਸ ਦੇ ਵਿਕਾਸ ਦੇ ਪੱਧਰ ਤੇ ਆਪਣੇ ਵਿਹਾਰ ਨੂੰ ਅਧਾਰਤ ਕਰਨਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ. ਵਿਕਾਸ ਦਾ ਪੱਧਰ ਹਰੇਕ ਵਿਅਕਤੀ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ ਅਤੇ ਪ੍ਰਤੀਬੱਧਤਾ ਦੇ ਪੱਧਰ ਦੁਆਰਾ ਨਿਰਧਾਰਤ ਕੀਤਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ.

ਇਨ੍ਹਾਂ ਪੱਧਰਾਂ ਵਿੱਚ ਸ਼ਾਮਲ ਹਨ:

• ਉਤਸ਼ਾਹੀ ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ (ਡੀ 1): ਉੱਚ ਪ੍ਰਤੀਬੱਧਤਾ, ਘੱਟ ਸਮਰੱਥਾ
• ਨਿਰਾਸ਼ਾਜਨਕ ਸਿੱਖਣ ਵਾਲੇ (D2): ਕੁਝ ਯੋਗਤਾਵਾਂ, ਪਰ ਤੰਗੀਆਂ ਨੇ ਘੱਟ ਪ੍ਰਤੀਬੱਧਤਾ ਦੀ ਅਗਵਾਈ ਕੀਤੀ ਹੈ.
• ਸਮਰੱਥ ਅਤੇ ਸਾਵਧਾਨੀਪੂਰਨ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਕਰਤਾ (D3): ਸਮਰੱਥਾ ਵਧ ਰਹੀ ਹੈ, ਪਰ ਵਚਨਬੱਧਤਾ ਦਾ ਪੱਧਰ ਬਦਲਦਾ ਹੈ.
• ਸਵੈ-ਸਥਾਪਤ ਪ੍ਰਾਪਤੀ (ਡੀ 4): ਉੱਚ ਯੋਗਤਾ ਅਤੇ ਪ੍ਰਤੀਬੱਧਤਾ

SLII ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਸ਼ੈਲੀ

SLII ਇਹ ਵੀ ਸੁਝਾਅ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਅਸਰਦਾਰ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਦੋ ਮੁੱਖ ਵਿਹਾਰਾਂ 'ਤੇ ਨਿਰਭਰ ਕਰਦੀ ਹੈ: ਸਹਾਇਤਾ ਅਤੇ ਨਿਰਦੇਸ਼ ਦਿਸ਼ਾ ਨਿਰਦੇਸ਼ਾਂ ਵਿਚ ਖਾਸ ਨਿਰਦੇਸ਼ ਅਤੇ ਹਦਾਇਤਾਂ ਦੇਣ ਅਤੇ ਗਰੁੱਪ ਦੇ ਮੈਂਬਰਾਂ ਦੇ ਵਿਵਹਾਰ ਨੂੰ ਕੰਟਰੋਲ ਕਰਨ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਸ਼ਾਮਲ ਹਨ. ਸਹਾਇਕ ਕਿਰਿਆਵਾਂ ਵਿੱਚ ਕਰਮਚਾਰੀਆਂ ਨੂੰ ਹੌਸਲਾ ਦੇਣ, ਸੁਣਨ, ਅਤੇ ਮਾਨਤਾ ਅਤੇ ਫੀਡਬੈਕ ਦੇਣ ਵਰਗੇ ਕਿਰਿਆਵਾਂ ਸ਼ਾਮਲ ਹਨ.

ਥਿਊਰੀ ਚਾਰ ਬੁਨਿਆਦੀ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਸਟਾਈਲਾਂ ਦੀ ਪਛਾਣ ਕਰਦੀ ਹੈ, ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਸ਼ਾਮਲ ਹਨ:

• ਨਿਰਦੇਸ਼ (ਐਸ 1): ਵਿਹਾਰਾਂ ਦੀ ਅਗਵਾਈ ਕਰਨ, ਉੱਚਿਤ ਕਿਰਿਆਵਾਂ 'ਤੇ ਘੱਟ
• ਕੋਚਿੰਗ (ਐਸ 2): ਨਿਰਦੇਸ਼ ਅਤੇ ਸਹਿਯੋਗੀ ਕਿਰਿਆ ਦੋਨਾਂ ਤੇ ਹਾਈ.
• ਸਹਾਇਤਾ (ਐਸ 3): ਨਿਭਾਈ ਜਾ ਰਹੀ ਵਿਵਹਾਰ ਤੇ ਘੱਟ ਅਤੇ ਸਹਾਇਕ ਵਿਵਹਾਰ ਤੇ ਉੱਚੇ
• ਡੈਲੀਗੇਟ ਕਰਨਾ (S4): ਨਿਦੇਸ਼ਕ ਅਤੇ ਸਹਾਇਤਾ ਵਾਲੇ ਦੋਵਾਂ ਕਿਰਿਆਵਾਂ 'ਤੇ ਘੱਟ.

SLII ਥਿਊਰੀ ਦਾ ਮੁੱਖ ਨੁਕਤਾ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਇਹਨਾਂ ਚਾਰ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਸਟਾਈਲਾਂ ਵਿਚੋਂ ਕੋਈ ਇੱਕ ਵਧੀਆ ਨਹੀਂ ਹੈ. ਇਸਦੇ ਬਜਾਏ, ਇਕ ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ਾਲੀ ਨੇਤਾ ਆਪਣੇ ਜਾਂ ਆਪਣੇ ਵਿਵਹਾਰ ਨੂੰ ਆਪਸ ਵਿੱਚ ਕੰਮ ਲਈ ਹਰੇਕ ਅਧੀਨ ਦੇ ਵਿਕਾਸ ਦੇ ਹੁਨਰ ਨਾਲ ਮੇਲ ਦੇਵੇਗਾ.

ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਸਿਧਾਂਤਕ ਕਾਰਕ

ਮਾਹਿਰਾਂ ਦਾ ਸੁਝਾਅ ਹੈ ਕਿ ਹਾਲਾਤ ਦਾ ਮੁਲਾਂਕਣ ਕਰਨ ਵੇਲੇ ਨੇਤਾਵਾਂ ਨੂੰ ਚਾਰ ਪ੍ਰਮੁੱਖ ਪ੍ਰਸੰਗਿਕ ਤੱਤ ਦਿੱਤੇ ਜਾਣੇ ਚਾਹੀਦੇ ਹਨ. ਇਹਨਾਂ ਕਾਰਕਾਂ ਵਿੱਚ ਸ਼ਾਮਲ ਹਨ:

1. ਲੀਡਰਾਂ ਨੂੰ ਆਗੂਆਂ ਅਤੇ ਸਮੂਹ ਦੇ ਮੈਂਬਰਾਂ ਵਿਚਕਾਰ ਸਬੰਧਾਂ 'ਤੇ ਵਿਚਾਰ ਕਰਨ ਦੀ ਜ਼ਰੂਰਤ ਹੈ. ਸਮਾਜਿਕ ਅਤੇ ਅੰਤਰਰਾਸ਼ਟਰੀ ਕਾਰਕ ਇਹ ਨਿਰਧਾਰਨ ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਭੂਮਿਕਾ ਨਿਭਾ ਸਕਦੇ ਹਨ ਕਿ ਕਿਹੜਾ ਪਹੁੰਚ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਹੈ ਉਦਾਹਰਨ ਲਈ, ਇੱਕ ਸਮੂਹ ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਕੁਸ਼ਲਤਾ ਅਤੇ ਉਤਪਾਦਕਤਾ ਦੀ ਘਾਟ ਹੈ, ਇੱਕ ਸ਼ੈਲੀ ਤੋਂ ਲਾਭ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰ ਸਕਦੀ ਹੈ ਜੋ ਆਦੇਸ਼, ਨਿਯਮ ਅਤੇ ਸਪਸ਼ਟ ਤੌਰ ਤੇ ਪਰਿਭਾਸ਼ਿਤ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ 'ਤੇ ਜ਼ੋਰ ਦਿੰਦੀ ਹੈ. ਦੂਜੇ ਪਾਸੇ ਉੱਚ ਸਿਖਿਅਤ ਕਾਮੇ ਦਾ ਇੱਕ ਉਤਪਾਦਕ ਸਮੂਹ, ਵਧੇਰੇ ਜਮਹੂਰੀ ਸ਼ੈਲੀ ਤੋਂ ਲਾਭ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ ਜੋ ਕਿ ਸਮੂਹ ਦੇ ਮੈਂਬਰਾਂ ਨੂੰ ਸੁਤੰਤਰ ਰੂਪ ਵਿੱਚ ਕੰਮ ਕਰਨ ਅਤੇ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਫੈਸਲਿਆਂ ਵਿੱਚ ਇਨਪੁਟ ਦੀ ਇਜਾਜ਼ਤ ਦਿੰਦਾ ਹੈ.
2. ਨੇਤਾ ਨੂੰ ਕਾਰਜ ਨੂੰ ਖੁਦ ਹੀ ਸਮਝਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ. ਕਾਰਜ ਸਾਧਾਰਣ ਤੋਂ ਗੁੰਝਲਦਾਰ ਤੱਕ ਹੋ ਸਕਦੇ ਹਨ, ਪਰ ਲੀਡਰ ਨੂੰ ਇਹ ਨਿਸ਼ਚਿਤ ਕਰਨ ਲਈ ਕਿ ਕੀ ਇਹ ਸਫਲਤਾਪੂਰਵਕ ਅਤੇ ਕਾਬਲ ਢੰਗ ਨਾਲ ਪੂਰਾ ਕੀਤਾ ਗਿਆ ਹੈ, ਇਸਦਾ ਅਸਲ ਮਕਸਦ ਕੀ ਹੈ, ਇਸਦਾ ਨਿਸ਼ਚਿਤ ਅਨੁਮਾਨ ਹੋਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ.
3. ਨੇਤਾ ਦੇ ਸਮੂਹ ਦੇ ਸਦੱਸਾਂ ਦੇ ਉੱਪਰ ਅਧਿਕਾਰ ਦਾ ਪੱਧਰ ਵੀ ਮੰਨਿਆ ਜਾਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ. ਕੁਝ ਲੀਡਰਾਂ ਕੋਲ ਇਹ ਅਧਿਕਾਰ ਹੈ ਕਿ ਉਹ ਆਪਣੇ ਆਪ ਨੂੰ ਸਥਿਤੀ ਦੇ ਤੌਰ ਤੇ ਪ੍ਰਦਾਨ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਜਿਵੇਂ ਕਿ ਦੁਰਵਿਹਾਰ ਨੂੰ ਅੱਗ ਲਾਉਣ, ਇਨਾਮ ਦੇਣ ਜਾਂ ਤੌਹਲੀ ਕਰਨ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ. ਦੂਸਰੇ ਆਗੂ ਕਰਮਚਾਰੀਆਂ ਨਾਲ ਉਹਨਾਂ ਦੇ ਸਬੰਧਾਂ ਰਾਹੀਂ ਸ਼ਕਤੀ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਅਕਸਰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਤੋਂ ਸਤਿਕਾਰ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਸਮਰਥਨ ਦਿੰਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਫ਼ੈਸਲੇ ਲੈਣ ਦੀ ਪ੍ਰਕ੍ਰਿਆ ਵਿੱਚ ਸ਼ਾਮਲ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਉਹਨਾਂ ਦੀ ਮਦਦ ਕਰਦੇ ਹਨ.
4. ਜਿਵੇਂ ਕਿ Hersey-Blanchard ਮਾਡਲ ਸੁਝਾਅ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਨੇਤਾਵਾਂ ਨੂੰ ਹਰੇਕ ਸਮੂਹ ਦੇ ਸਮੂਹ ਮੈਂਬਰ ਦੀ ਪਰਿਪੱਕਤਾ ਦੇ ਪੱਧਰ ਤੇ ਵਿਚਾਰ ਕਰਨ ਦੀ ਜ਼ਰੂਰਤ ਹੁੰਦੀ ਹੈ. ਪਰਿਪੱਕਤਾ ਦਾ ਪੱਧਰ ਕਿਸੇ ਵਿਅਕਤੀ ਨੂੰ ਕੰਮ ਨੂੰ ਪੂਰਾ ਕਰਨ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ ਦਾ ਇੱਕ ਮਾਪ ਹੈ, ਨਾਲ ਹੀ ਕੰਮ ਨੂੰ ਪੂਰਾ ਕਰਨ ਲਈ ਉਸਦੀ ਇੱਛਾ. ਕਿਸੇ ਮੈਂਬਰ ਨੂੰ ਨੌਕਰੀ ਦੇਣੀ ਜੋ ਤਿਆਰ ਹੋਵੇ ਪਰ ਸਮਰੱਥਾ ਦੀ ਘਾਟ ਹੈ ਉਹ ਅਸਫਲਤਾ ਲਈ ਇੱਕ ਪਕਵਾਨ ਹੈ.

ਹਰੇਕ ਕਰਮਚਾਰੀ ਦੀ ਮਿਆਦ ਪੂਰੀ ਹੋਣ ਦੇ ਯੋਗ ਹੋਣ ਦੇ ਯੋਗ ਹੋਣ ਨਾਲ ਨੇਤਾ ਨੂੰ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਲੀਡਰਸਪ ਰਿਸਰਚ ਦੀ ਚੋਣ ਕਰਨ ਵਿਚ ਮਦਦ ਮਿਲਦੀ ਹੈ ਤਾਂ ਜੋ ਕਰਮਚਾਰੀਆਂ ਨੂੰ ਆਪਣੇ ਟੀਚਿਆਂ ਨੂੰ ਪੂਰਾ ਕੀਤਾ ਜਾ ਸਕੇ.

> ਸਰੋਤ:

> ਡਿਉਬਿਨ ਏਐਜੇ. ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ: ਖੋਜ, ਤੱਥ, ਪ੍ਰੈਕਟਿਸ, ਅਤੇ ਹੁਨਰ ਮੇਸਨ, ਓ. ਐੱਫ਼: ਦੱਖਣ-ਪੱਛਮੀ, ਕਿਨਗੇਜ ਲਰਨਿੰਗ; 2013

> ਗਿੱਲ ਆਰ. ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਦੇ ਸਿਧਾਂਤ ਅਤੇ ਅਭਿਆਸ. ਲੰਡਨ: ਸੇਜ ਪਬਲੀਕੇਸ਼ਨਜ਼; 2011.

> ਹੈਰਸੀ ਪੀ, ਬਲਾਂਾਨਸ਼ਾਰਡ ਸੰਗਠਨ ਵਿਵਹਾਰ ਦਾ ਪ੍ਰਬੰਧਨ - ਮਨੁੱਖੀ ਵਸੀਲਿਆਂ ਦੀ ਵਰਤੋਂ ਕਰਨਾ ਨਿਊ ਜਰਸੀ / ਪਰੈਂਟਿਸ ਹਾਲ; 1969.

> ਹੈਰਸੀ ਪੀ, ਬਲਾਂਾਨਸ਼ਾਰਡ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਦਾ ਜੀਵਨ ਚੱਕਰ ਸਿਧਾਂਤ. ਸਿਖਲਾਈ ਅਤੇ ਵਿਕਾਸ ਜਰਨਲ 1969; 23 (5): 26-34

> ਨੇਵਰਜ ਸੀ, ਵੁੱਡ ਜੇ.ਐਲ., ਪੇਅਰਰੋਸ ਆਰ. ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਥਿਊਰੀ ਐਂਡ ਦਿ ਕਮਿਊਨਿਟੀ ਕਾਲਜ: ਅਗੇਂਜਿੰਗ ਥਿਊਰੀ ਟੂ ਪ੍ਰੈਕਟਿਸ. ਸਟਰਲਿੰਗ, ਵਰਜੀਨੀਆ: ਸਟਾਈਲਸ ਪਬਲਿਸ਼ਿੰਗ; 2013